Was tun, wenn’s brennt?

Mrz 22nd, 2010 | By | Category: Asset Management

Thema Revitalisierung: Wie Asset-Manager notleidende Hotelbetriebe wieder auf gesunde Füße stellen


Klassische Ausgangslage: Ein Hotelbetreiber muss Insolvenz anmelden – was tun, damit das Hotelobjekt wieder auf gesunde Füße gestellt werden kann? Eine Frage, die externe Fachleute auf den Plan ruft. Es gilt, den Betrieb mit branchenspezifischem Know-how und erprobten Revitalisierungsmaßnahmen wieder in ruhiges Fahrwasser bringen.

Dass es in der Hotelbranche angesichts der aktuellen Konjunkturlage reichlich schwächelnde Betriebe gibt, ist keine Überraschung. Hotels sind als Betreiberimmobilien mit hohem Kapital- und Personalbedarf überdurchschnittlich oft von Fremdfinanzierern abhängig und damit besonders anfällig für Krisen. Die können im Einzelfall ganz unterschiedliche Ursachen haben – vom schlichten Missmanagement über zunehmenden Wettbewerbsdruck bis hin zu fehlender Marktfähigkeit. Sie alle lösen eine Abwärtsspirale aus, die über sinkende Gästezahlen, rückläufige Umsätze, Verzicht auf Investitionen und ernsthafte Liquiditätsprobleme bis in die Insolvenz führen kann. Hotelbetreiber reagieren dabei nach unseren Erfahrungen oft viel zu spät auf die Krisensymptome. Meistens werden Revitalisierungsprozesse erst in Gang gesetzt, wenn die Immobilie mehr oder weniger unerwartet an ihren Eigentümer oder die Gläubiger zurückfällt.

In drei Schritten ans rettende Ufer

Ein notleidendes Hotel zurück in die nachhaltige wirtschaftliche Stabilität zu führen ist ein aufwendig. Patentrezepte dafür gibt es nicht – aber immerhin einen “Fahrplan”, der in drei Phasen abläuft: beginnend mit einen umfassenden Ist-Analyse, auf deren Ergebnissen anschließend das eigentliche Revitalisierungskonzept fußt, das im dritten Schritt umgesetzt und durch ein längerfristiges Controlling gesichert wird.

Alles auf dem Prüfstand

Bei dieser Vorgehensweise versteht es sich von selbst, dass die gründliche Analyse der Ausgangssituation Schlüssel zum Sanierungserfolg ist. Entsprechend umfassend muss sie alle Aspekte des Hotelbetriebs beleuchten. Dazu gehören die grundlegenden Faktoren wie Markt- und Standortgegebenheiten, die Gebäudesubstanz, der Zustand des Inventars und der technischen Anlagen und die Ausstattung. Unter die Lupe genommen werden aber auch die Betriebsabläufe und die Personalsituation sowie die einzelnen Profit-Center, klassischerweise Logis, Gastronomie und Wellness. Eine gute Möglichkeit Erkenntnisse für die IST-Analyse zu sammeln ist das Mystery-Shopping. Hier wird aus Sicht eines Hotelgastes (dem Mystery Guest, d.h. einem Hotelprofi, der sich den Hotelmitarbeitern nicht zu erkennen gibt) einerseits untersucht, wie das Hotel sich „off-site“ präsentiert und zwar anhand von telefonischen oder Onlinebuchungen und -anfragen sowie durch Analyse der Internetseiten. Andererseits untersucht und analysiert der Mystery Guest aber auch „on-site“, also vor Ort die Dienstleistungs- und Produktqualität.

Dazu kommt ein genauer Blick auf die vorhandenen Strukturen und Aktivitäten im Bereich Sales & Marketing und nicht zuletzt die betriebswirtschaftliche Gesamtlage des Betriebs. Denn gerade Kennzahlen wie die erzielten Zimmerpreise, Belegungszahlen oder der Wareneinsatz geben Experten mit Hilfe von Benchmarking und Erfahrungswerten wesentliche Hinweise zu den Gründen der wirtschaftlichen Schieflage und verdeutlichen andererseits aber auch das Potential des Hotels. Bei Pachtbetrieben steht außerdem auch noch die Vertragsgestaltung im Fokus, die mit Blick auf die Höhe der Pacht und die Verteilung von Kosten und Risiken wesentlichen Einfluss auf die Revitalisierungsmöglichkeiten hat.

Die größten Fehler

In der Praxis haben wir festgestellt, dass man zumeist auf dieselben Problemfelder stößt. Dazu gehören die fehlende Beobachtung von Markt und Wettbewerb und das “Verschlafen” von allgemeinen Trends genauso wie die fehlende Rücklagenbildung und ein daraus resultierender Investitions- und Renovierungsstau. Ähnlich häufig stellt man fest, dass die wirtschaftlichen Kennzahlen schlicht ignoriert oder gar nicht erst erhoben werden. Vielfach resultieren Probleme aber auch aus ungünstigen Vertragskonstellationen, bei denen zu hohe und unflexible Pachten vereinbart wurden oder auch anlagebedingte Kosten der Immobilie zu Lasten des Pächters gehen.

Liquidität hat oberste Priorität

Wo es brennt, weiß man also nach abgeschlossener Ist-Analyse genau. Nur: wie löschen und wo zuerst? Um diese Aufgabe zu strukturieren, sollte man sinnvollerweise zwischen Maßnahmen auf der wirtschaftlichen, der strategischen und der organisatorischen Ebene unterscheiden. Auf der Hand liegt, dass je nach Ausgangssituation die Sicherung der Zahlungsfähigkeit oberste Priorität hat. Wichtiges Instrument dafür ist eine seriöse Liquiditätsplanung für den Zeithorizont von sechs bis zwölf Monaten, die auch Gläubiger, Lieferanten und Banken überzeugen kann, sich an der Sanierung zu beteiligen. Auf einen wesentlich längeren Zeitraum zielt die Ergebnisvorschau für die kommenden fünf Jahre, die alle im Zuge der Maßnahmen zu erwartenden Kennzahlen abbildet. Die Werte dieser Berechnungen verzahnen sich mit dem Investitions- und Kapitalbedarfsplan, der festschreibt, welche Mittel für die Behebung der bei der Ist-Analyse ermittelten Schwächen erforderlich sind. Um diesen Kapitalbedarf decken zu können, gehört es auch auf die Agenda, Möglichkeiten der Umschuldung, Neufinanzierung oder der Akquise öffentlicher Fördergelder zu prüfen.

Ein Leitbild zur Orientierung

Mit der Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit ist die Arbeit jedoch noch nicht getan. Im Gegenteil: Für den Neuanfang braucht es auch eine inhaltliche Orientierung in Form eines Leitbildes als übergeordnete Zielvorgabe mit Integrationskraft nach innen und außen. Es soll als Vision des zukünftigen Hotelbetriebs, als Unternehmenskultur- und -philosophie genauso durchdringen wie die Öffentlichkeitsarbeit und das Gesamterscheinungsbild. Konkretisiert werden kann es durch verschiedene Leitsätze, die kleinteiligere Handlungsvorgaben bieten. Zweiter Eckpfeiler auf dieser strategischen Ebene ist die Neupositionierung des Hotels im Markt und der dafür erforderliche Marketingplan. Er legt fest, mit welchen konkreten Aktivitäten vorher definierte Zielgruppen und Preismodelle kommuniziert werden. Instrumente dafür sind der Verkaufs-Aktionsplan und der Mediaplan, Werbemittel und flankierende Maßnahmen in den Bereichen PR und Öffentlichkeitsarbeit.

Was taugt das Management?

Bleibt die organisatorische Ebene, deren Neuordnung sich über strukturelle Veränderungen in den Betriebsabläufen hinaus vor allem um Personalfragen dreht. Mit Blick auf das Oberziel Revitalisierung steht dabei die Führungscrew des Hotels besonders im Fokus. Die Kernfrage lautet: Haben der Direktor und sein Stab die nötige Kompetenz, um das Sanierungsvorhaben erfolgreich zu unterstützen? Und trauen ihnen das auch eventuelle Gläubiger zu? Grundsätzlich lassen sich unserer Erfahrung nach Veränderungen mit einem neuen Management meist leichter umsetzen. Geht es um einen inhabergeführten Betrieb, sind solche Personalentscheidungen naturgemäß besonders heikel…

Umsetzung braucht Fingerspitzengefühl

Psychologie spielt aber auch bei der konkreten Umsetzung des Revitalisierungskonzepts – also der dritten Phase – eine wesentliche Rolle. Das gilt intern für die betroffenen Mitarbeiter, ohne deren konstruktive Mitwirkung ein Sanierungsprozess nicht gelingen kann. Dass mit Blick auf die Liquiditätssicherung personelle Korrekturen oft schon parallel zur Bestandsaufnahme vorgenommen werden müssen, macht bei den weiteren Schritten viel Fingerspitzengefühl notwendig. Wichtig ist, schnellstmöglich Ruhe in die Betriebsabläufe zu bringen und das deutliche Signal auszusenden: “Es geht weiter!” Und diese Botschaft sollte auch bei Kunden und Kreditoren ankommen, die man von einem Revitalisierungskonzept überzeugen will. Ein Ziel, das mit Hilfe externer Asset-Manager und entsprechend professionellem Auftreten meist leichter zu erreichen ist.

Controlling über den Tag hinaus

Die theoretisch entwickelten Maßnahmen zur Revitalisierung müssen letztlich bei ihrer Umsetzung der Wirklichkeit auch standhalten. Und zwar sowohl was ihre korrekte Durchführung als auch ihren Erfolg angeht. Das Konzept ist in diesem Sinne eben kein starres Gebilde, sondern eine dem Betrieb stetig anzupassende Methodik. Gerade deshalb bleibt ein gut organisierter Controllingprozess, in den interne Kräfte und externes Asset-Management eingebunden sind, während der gesamten Umsetzungsphase unverzichtbar und sollte sinnvollerweise auch mit dem Turn-around nicht enden.

Theorie und Praxis…

Soweit das grundsätzliche Modell zur Revitalisierung notleidender Hotels, dessen Anwendung in der Praxis allerdings immer vor dem Hintergrund der ganz speziellen Fallbedingungen zu sehen ist. Ein finanzieller Engpass schafft beispielsweise völlig andere Voraussetzungen als eine bereits eingetretene Insolvenz, bei der ganz eigene Spielregeln gelten und die Interessen der Gläubigerseite die des Unternehmens in den Hintergrund drängen. Das gleiche gilt für die Besitzverhältnisse: Wenn Immobile und Betrieb nicht in einer Hand sind, können die Zielrichtungen der Beteiligten weit auseinander liegen – zumal, wenn der Eigentümer bereits einen alternativen Betreiber im Auge hat. Zusätzlich greifen häufig auch die die finanzierenden Banken mit ihren eigenen Vorstellungen ins Geschehen ein. Erfahrungsgemäß gilt in vielen dieser unterschiedlichen Konstellationen, dass die Chemie zwischen den Partnern stimmen muss, um zu tragfähigen Lösungen zu kommen.

Insolvenz mit Konzept

Gerade bei kleineren Hotelbetrieben gehört fehlender finanzieller Gestaltungsspielraum zu den häufigsten Revitalisierungs-Hindernissen. Handelt es sich um eigentümergeführte Unternehmen, taugt in diesen Fällen oft auch ein Insolvenzplanverfahren als Sanierungsinstrument. Der Schuldner kann dabei immerhin Eigentümer bleiben und hat seine wirtschaftliche Zukunft selbst in der Hand. Bessere Karten hat aber auch in dieser Situation, wer schon vor der Antragstellung eine qualifizierte Analyse seiner Krisenfaktoren und ein nachvollziehbares Sanierungskonzept auf den Tisch legen kann.

Den ausführlichen Artikel aus der Immobilienzeitung können sie hier herunterladen (Teil1 Teil2 Teil3 )

Tags: , ,

Comments are closed.